中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政府支持的结合。中国企业的国际化经营自然要涉及到企业集团的发展问题。应当指出，企业集团的发展必须实现市场调节和政府支持的结合。（文/蔻丁）

    给“绩效之痛”开药

    东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，而且要首先解决绩效管理的文化基础问题。

    向来被奉为管理圣经的“绩效管理”在中国一直毁誉参半，实施效果真正达到预期的企业寥寥无几，这或许可以让人认为是因为国内的管理基础薄弱或者理念落后。但近日，日本著名的索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇文章——《绩效主义毁了索尼》在网络里大为流行。索尼前高管的“毁”字，让人不得不对绩效管理进行重新思考。同为亚洲地区的日本，在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方，其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方。但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本，绩效管理也出现了如此大的问题，看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了，因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。我们必须将眼光放得更远一些。

    绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中，非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认。在目标确认后，上级还要进行绩效过程中的指导与反馈，由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍，然后共同研究提出解决障碍的办法。上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方很容易实现，因为他们将工作与生活及为人分开，讨论工作时都是就事论事，基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时，出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升，每个人都很认同这一点。也就是说，在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化。这种文化的主要特征有：一是优胜劣汰、动态平衡；二是公司个人结合、共同发展；三是职业规划、多途径发展；四是崇尚简单、业绩导向；五是立足长远、渐进突破；六是就事论事、求同存异。

    而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化。其主要特征：一是普遍求稳的思想；二是对个人发展预期的失望；三是官本位的思想；四是复杂的人际关系；五是利益群体的矛盾；六是面子为重，轻易不会为了公事而伤和气。

    基于以上文化差异，东方企业在导入绩效管理时，不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度，制定符合战略发展的绩效指标，遴选合适的绩效管理人员，培训富有执行力的绩效执行人员，拟定全面而可行的绩效管理表格，确定绩效结果的合理而正确的应用，而且要首先解决绩效管理的文化基础问题。

    如何解决绩效管理的文化基础问题呢？

    一是在社会文化（大文化）还是传统中庸之道情况下，企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化（小文化），并在大小文化之间设置相应的防火墙，防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没；二是打破以稳定为导向的亲情文化，敢于问责；三是营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想；四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值，绩效辅导不是为了给下属小鞋穿；五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物。